Aug 18 2016

浙報專訪三花集團張道才:走向“中國設計 全球制造“

張道才自2014年卸任三花控股集團CEO職務、專任公司董事局主席以來,主抓戰略方向、定企業文化。談到B20杭州峰會,張道才說:“這是一個世界舞臺,全球各個領域的工商界領袖將匯聚一堂。既可以分享他們的思想和智慧,又可以發出浙江企業家業的聲音。怎么能錯過這個盛會呢?”

歷經30多年的發展,三花已成為一家全球化經營和布局的企業,近一半的銷售收入來自海外市場,海外員工占比達到10%。對于家門口這場高規格峰會,三花會發出什么聲音?在位于杭州下沙的三花中央研究院大樓內,張道才接受了本報記者專訪。

浙商底氣由來有自

三花從一個十幾個人、小打小鬧的公社農機修配廠起步,成長為空調四通換向閥、電子膨脹閥銷量全球第一的行業領軍企業。

時移勢遷。從前習慣于模仿和跟隨的浙江企業家,驀然發現自己已經站到了世界經濟舞臺的中央。“包括浙商在內的中國企業家,要適應在國際舞臺上發聲,主動參與國際經濟規則的討論和制定。”張道才認為。此次參與B20中國企業家數量劇增,固然有“主場”優勢,但也體現了中國企業家參與全球經濟治理意識的提升。在他看來,中國企業和企業家應該在世界舞臺上爭取更多的經濟話語權,而浙商是中國企業家群體的杰出代表,更應該有這個底氣!

底氣從何而來?張道才講了一個故事。1996年,三花的四通閥業務剛剛起步,美國蘭柯公司(Ranco)提出以10倍溢價收購三花該項業務,被三花謝絕了。接下來10年競爭,三花以“成本領先”反超對手,在2007年實現了對蘭柯業務的反向收購,成為行業新領軍企業。底氣從何而來?張道才講了一個故事。

底氣能否持續?還要靠科技創新。今天的三花,平均每天誕生一項專利,三天誕生兩項發明專利。今年上半年,空調行業市場萎縮10%以上,三花制冷空調部件主業營收穩步增長,凈利潤則逆勢上升22%,主導產品市場占有率提升10%;在新能源汽車與家電熱管理的節能和智能產品開發方面,三花產品以30%以上的節能效率,與奔馳、美諾等全球品牌客戶實現產業化配套及研發合作,搶得新產業發展的戰略先機。

在科技創新的基礎上,三花實現了從“歐美設計,中國制造”向“中國設計,全球制造”的升級:三花在杭州完成車用換熱器的設計,在美國實現批量制造,并向通用汽車供貨;完成咖啡機等微通道換熱器和加熱器的設計,由奧地利、波蘭工廠實現生產和全球供貨。

“浙江經濟發展能有今天的局面,浙商全球布局能有今天的成就,充分說明了浙商的價值。”張道才認為浙商應該更加充滿自信,利用好此次B20機會,為全球經濟治理貢獻智慧,建樹浙商新的國際商業地位。

在發展中創造機會

就業是一個世界性難題。中國是世界上人口最多的國家,就業問題具有相當的典型意義。

一方面是人口紅利面臨“劉易斯拐點”,另一方面是許多年輕人找工作難。此次入選B20就業工作議題組,又長期從事制造業,張道才早就在思考這個難題。他認為:要通過科技創新促進企業升級,創造更高質量、更多數量的就業崗位;要通過培訓教育提升員工的專業技能和文化素質,適應更多、更好工作崗位的需要。

目前,三花控股集團旗下企業員工超過1萬名,海外員工達1500多人,銷售、生產、倉儲物流基地遍布國內和美國、墨西哥、奧地利、德國、波蘭、韓國、日本、泰國、印度等10多個國家,崗位結構也呈現多元化。

從制造業來看,就業已經呈現出幾個趨勢性的特點,對技術要求將越來越高,沒有技術的就業人口面臨重新學習和重新上崗的要求。一些高精尖設備的操作型人才,將越來越受歡迎。

通過精益生產改造和機器換人,三花汽零公司的勞動生產率每年提升都在10%以上。“‘機器換人’是時代大勢”。張道才強調,如果僅僅看到短期內“機器換人”讓一部分工人丟了飯碗,這無疑是狹隘的。在三花,被機器替代的人員不但沒有被辭退,而是進行培培訓后充實到三花新的業務板塊中。“企業只有不斷發展,才能不斷尋找新的機遇,從而創造更多的就業機會。”過去10年,三花的銷售收入增長了近10倍,員工總數增長了2倍,員工收入增長了3倍。

張道才說,三花將專注堅守實業,依靠創新創造更多發展機會,從而提供更多、更好的就業崗位。

并購要看核心價值

離開一線管理崗位后,張道才把更多時間用于對全球經濟與行業戰略問題的研究與思考。B20峰會是思想的盛宴。張道才說,此次參會除了代表浙江企業家發聲外,也更希望能為企業未來發展尋找新的機會。國際并購就是他關心的一個主題。

這幾年,國際并購讓許多浙江企業加速成長為世界企業。張道才認為是浙江企業內生發展動力驅使的結果,也反映了浙江經濟的開放活力。但是,他也提醒,海外并購不宜“人云亦云”,對于制造業企業更是如此。

在這一思想指導下,三花的國際并購腳步邁得穩健而堅實:2007年三花收購蘭柯公司(Ranco)的四通閥全球業務,2012年并購美國R-Squared公司、德國亞威科集團(AWECO)等。“并購企業時,我們主要考慮其核心價值是什么。”張道才認為,擬并購企業一定要具備市場、技術或地理區位方面的核心價值,能發揮市場品牌和技術融合的優勢。譬如,三花對德國亞威科的并購使三花延伸到家電控制部件行業,直接與美諾、博世、伊萊克斯等全球家電一線品牌配套。通過與這些重要客戶的交流,三花發現了更多未來型、高價值的產品機會,將三花技術與客戶需求相結合,開發成功世界領先的家電微通道和熱管理系統產品,節能效率提升30%以上。

掌舵一家全球化企業,張道才把戰略看作是第一位的。“企業發展成功的前提是戰略清晰和正確,如果戰略方向錯了,所有的努力和投入都會白費。而戰略清晰與正確的前提是與客戶特別是國際一流客戶有充分的信息交流,從而獲悉正確的市場發展與客戶需求信息。這就永遠就不會擔心明天要開發什么產品,去哪里找市場這些問題。”